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    目标成本法在采购成本管理中具体运用研究

    发布时间:2019-10-20 来源:www.boshuolunwen123.com  作者:博硕论文辅导网

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    目标成本法在采购成本管理中具体运用研究
    一、目标成本法在HB公司的具体运用案例
        HB公司为打进合资品牌的整车企业,一直在寻找目标客户,通过多方渠道了解到有一家国内知名整车企业—CQ公司有个零部件国产化项目,该项目年产整车20万台,其中转向器一直由外资方本土引进,采购价格500元/套,现希望通过零部件国产化后按300元/台套采购。
        传统的产品定价一般是采用成本加成定价法,即目标销价二制造成本+预计利润,产品售价是在生产后才能计算;而目标成本则是在生产前即根据市场需求为基础对售价、利润及成本进行预先设计;HB公司多年来一直沿用传统的定价模式,对于该项目,通过其它产品的比对,赢利的可能性非常小,为了确保在项目中每个环节均处于受控状态,改善管理水平,HB公司引进了目标成本管理法;成立了CQ项目公关组,成员由技术中心、财务部、工艺部、生产部、物流部、质保部、采购部及供应商组成;
        产品定位:B级车零部件;目标成本:300元:目标利润:力争不小于。
        计算方法:销售价格七采购价格(原材料成本)十加工成本十物流费用+三项费用(财务费用+管理费用十销售费用)。
        接到CQ公司的图纸与实样后,技术中心进行三维塑模分析、同步拆解样件,整理BOM明细;总成件被细分成40个部品,其中3个部品要求以毛坯或半成品形式采购,后面工序由公司制造部门完成,按公司正常的机加及总装成本计算,内部成本不低于50元,包装及物流成本15元;40个部品的供应商第一轮报价经汇总,采购部品价格是283元/台。
        通过目标成本法分解目标责任制,技术中心分配的任务是在不影响产品功能、性能的前提下,精简结构,寻找更经济的材料;经过对原产品的拆解分析,在征得CQ厂家同意后对部件作了精简,由原40个部件缩减到了36个,该项降本10.8元;连接套由原尼龙材料改成塑料件直接降本4.6元;通过技术中心的努力,在CQ公司的积极支持下,单台降本达到15.4元。
    物流部通过收集行业信息,同时在CQ公司代表的帮助下,提交了整体包装方案,改变原先2台1包装的方式,改成30台/筐的整体大包装,单台降本2.35元也得到了主机厂家的批复许可。而大包装的产品因装载空间提升,运输费用也下降了0.62元/台。
        目标成本法的一大特点就是要求全员参与,在该项目中采购部通过与相关供应商沟通,充分发挥供应商在行业内的特长与优势,听取他们对产品降成本的建议,如油封供应商在了解该产品使用状况后提出了无需采购骨架油封,用防尘封即可满足使用要求与性能的建议;通过缩短货款支付周期,改承兑汇票为现金或部分现金的措施也得到响应,供应商纷纷同意按“成本价”供货,经对36个部品的最新采购及加工费用汇总,最终使采购及加工成本由333元/台降为249.53元/台。
                              表4-1 CQ产品目标管理明细达成表
      成本组成采购价格加工成本物流成本三项费用合计
      预估成本283            50          15   41.76   389.76
      目标成本217.83         38.49       11.55   32.13   300
        差额-65.17         -11.51      -3.45   -9.63   -89.76
      实际达成249.53             12.03   31.36   292.92
        通过标杆的树立,使我们深刻体会到有许多看似不可能完成的任务,只要方法得当,措施有效,通过全员参与,还是有可能完成的;后续HB公司在开发新产品时严格按:目标定位一目标分解一执行目标一汇总结果一持续改善的流程执行;部品在进入生产环节后,同样需要对实施后果进行跟踪评价。跟踪评价既是公司激励约束发挥作用的核心环节,也是目标成本管理的后续阶段。公司将实际结果与预期目标进行量化比对分析,确认各个责任部门的目标成本达成情况;综合企业的绩效考核评价标准,进行相应的奖罚,来充分调动全员降本工作的热情和积极性。
        上面的真实案例虽然在具体的实施过程中与目标成本理论实施步骤不完全一致,但通过此次的大胆尝试,探索了一条理论指导实践之路:理论知识如果能结合具体实际工作并加以运用,将会是我们工作中很好的工具,上述的情况并不一定在每家企业都会遇到,但我们要学会了在遇到问题时,具备解决问题,化解危机的知识和能力。
    二、自制与外购的选择
        在上述案例中,经对36个部件的分析,其中33个零部件无法自制,而齿轮输入轴及齿条可以自制也可以外购,壳体可以按毛坯采购形式采购,也可以成品采购。按20万的年产量计算,分别需齿轮输入轴、齿条及壳体的数量均是20万只;各部门为了自制还是外协外购,无法形成共同的声音,通过目标成本法理论的学习,在此作以下科学测算;
    按财务部门提供的数据可知,齿轮输入轴、齿条及壳体自制变动成本分别是22元,33元,15元;对应的生产线及设备调整费用分别是500万元;600万元,180万元,而通过采购的成本分别是27. 5元,41. 3元,18. 8元。
    因此,假设齿轮轴入轴的数量为q,则自制成本为22q十5000000,外购成本为27. 5q;如使22q+5000000=27.5q则q=90. 91万只,从以上的计算可知当q=90. 91万只时,选择外购与自制成本相同,而当q>90. 91万只时自制更经济,q<90. 91万只应选择外购,本部品需求量为20万台,因此应选择外购更经济。    假设齿条的数量为q1,则齿条的自制成本为33q1+6000000;外购成本为41. 3q1;如使33q1+6000000=41.3q1则q1=72. 29万只,选择外购与自制成本相同;而当q>72. 29万只时自制更经济;q<72. 29万只应选择外购;本部品需求量为20万台,因此应选择外购更经济。    假设壳体的数量为q2,则壳体的自制成本为15q2+1800000;外购成本为18. 8q2;如使15q2+1800000=18.8q2,则q2=47. 37万只时,选择外购与自制成本相同;而当q>47.37万只时自制更经济;q<47.37万只应选择外购,本文的数量为20万台,因此应选择外购更经济。
    上述的计算,理论上是成立,可行的,但鉴于内部资料具有保密性,数据方面提供与实际有一定的出入,但却能为我们的实际工作提供了一种科学的测算方法,HB公司最终采纳将上述三个部品均实施成品采购方案。
    三、科学确定采购批
        在HB公司因缺货或断料而造成的汽车厂家停工待料的事件时有发生,为了后续在给CQ公司供货的过程中避免类似的错误,按目标成本法理论要求,科学地确定采购批量,通过分析36个部品需通过外购解决,根据公司对历史缺货料类型及产品的统计,结合ABC物料法列出了HB公司关键部件需求、成本及相关要求,如表4-2所示确定CQ部品最优采购批量。
    表4-2 HB公司重要部品情况表
    四、确保目标成本法的持续改薯
        目标成本法管理不是一劳永逸,需要定期对成本异常进行分析,来查明成本异常产生的原因,以便改进。HB公司2014年度26号产品的采购成本比2013年度增加24万元,经数据汇总,2014年订货成本、原材料款、存货成本、缺货成本、管理费用同比2013年增加2万元、13万元、3万元、1. 5万元、0. 5万元,分析上述数据,2014年度26号部品采购成本的增加主要是因为原材料价款上升引起的,通过成本因素法分析,原材料价款((C)是由单价((P)与需求量(D)决定,而需求量D又部品的产量(Q)和该部品对该物料的消耗量(N)所决定的,存在着C=QNP的关系‘34],如表4-3所示:
        根据上述计算分析,HB公司2014年度26#部品采购成本上升是因消耗量增加而产生的,因此在消耗量方面我们应有的放矢,做好重点的防范与控制。    本文之所以将目标成本管理的理念导入到HB公司采购成本管理内容,就是因为两者的目标一致,均为了实现成本控制的目的;有关采购成本管理的形式很多,目标成本是其中比较全面的一种方法,特别适合制造型企业,如果HB公司能将目标成本法加以消化、吸收,同时能结合公司自身各种因素,推陈出新,会对公司采购成本管理带来很好改善作用;HB公司在进行采购成本管理控制时还应着重关注以下几个方面:第一,采购成本管理应该着眼于一个开放竞合的平台。兼顾内外,既要增加企业内部的价值,还要考虑是否有利于竞争力的获取与增强;第二,采购成本管理应该平衡好企业短期业绩与长远发展的利益的取舍。只注重短期绩效与利润会导致企业内部难以形成核心的竞争优势。同时将采购成本管理与竞争力的培养结合起来考虑;第三,采购成本管理的核心是长远的战略成本管理。所以,采购成本管理在注重实时性的同时,还要具有相对的前瞻性,收集并分析有利于支撑前瞻决策的各种成本信息。目标成本改变了传统成本管理事后控制的缺陷,做到了事前控制策划,并在事中、事后使各项成本管理一直处于控制状态,是一种全过程监督的理论。
     

    原文地址:https://www.boshuolunwen123.com/benke_lunwen/kjbenke/21684.html,如有转载请标明出处,谢谢。 您可能在寻找关于会计本科论文方面的范文,您可以到本科论文频道查找。

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